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危机公关:“全球思维,本地执行”

浏览:/ 2017-05-27 15:10

 

  然而遗憾的是,可口可乐公司只同意收回部分产品,拒绝收回全部产品。这个决定的背后是因为可口可乐在处理危机时犯下了一个很大的失误:没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员对事发地的情况不甚了解,根本不知道就在事发前几天,比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件,比利时政府因此受到公众批评,正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视,可口可乐事件正好撞在枪口上,迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国,政府同样急于表明对食品安全问题的关心,并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中,政府扮演了白脸,而可口可乐公司无疑是黑脸。

    可口可乐公司因为这一错误措施,使企业形象和品牌信誉受到打击,其无形资产遭贬值,企业的生存和发展一度受到冲击。因为在危机发生时没能借助媒体取得大众的信任,公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动。1999年底可口可乐公司宣布利润减少31%,总损失达到1.3亿美元,几乎是最初预计的两倍;因为这次危机,董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职,全球共裁员5 200人;而可口可乐最大的竞争对手——百事可乐,抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白,并向可口可乐公司49%的市场份额挑战。

    CEO上任后,对公司进行重组时不再延用总公司负责制。至此之后,全世界最大的饮料公司将“全球思维,本地执行”的座右铭纳入企业管理理念。

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