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纽约时报报道能力增强,未来专注增加数字收入

浏览:/ 2017-06-04 11:03

 

  《纽约时报》发行人小阿瑟·苏兹伯格的儿子亚瑟·格雷格·苏兹伯格在11月1日这一天正式开始担任《纽约时报》的执行出版人,这也意味着他被苏兹伯格家族选为家族在《纽约时报》的第五位接班人。

  亚瑟在2009年加入《纽约时报》,2014年,当时还是一名记者的亚瑟带领团队起草了一份长达96页的《纽约时报》的《创新报告》,从这份报告中也能看出他对媒体求新求变的追求。著名的新闻学术网站波因特对亚瑟进行了一次电子邮件访问,在一问一答中,能看到亚瑟对《纽约时报》接下来的发展思路和计划。

  不能仅停留在过去

  :《纽约时报》目前正在起草《2020年报告》,人们都说这将是未来《纽约时报》的发展蓝图。能否透露一下《2020年报告》有什么内容?它会与《创新报告》一样透露出很多剧烈变化吗?

  亚瑟:在《2020年报告》中会看到,当前有三股强大的力量在推动媒体机构的变革:一是我们拥有比过去更有力的工具帮助我们讲好故事,除了书面的文字和照片,现在又出现了互动视频、虚拟现实等工具;二是互联网使专业新闻更具竞争力,互联网降低了新闻行业的准入门槛,读者反馈的速度也更快更强烈;三是读者的阅读习惯,尤其是他们消费信息的方式,正在发生翻天覆地的改变,这也是最重要的一股力量。

  问:新闻变革的步伐越来越快。在时间和资源都有限的情况下,面对《纽约时报》这一庞大的新闻机构,您将如何带领它前进?向哪里前进?

  亚瑟:从媒体发展趋势来看,我深刻地意识到,最困难的挑战之一是如何在抵制盲目追寻潮流的同时适应快速变化的媒体发展趋势。我们与大多数传媒公司的商业模式有一点显著差异,就是我们的成长和发展是建立在忠诚度上而不是依赖于规模扩张。可以这么说,我们绝大部分的收入都来自于我们最忠实的读者。因此,我们只需要不断努力做好原创新闻,让这些新闻更有用、更具吸引力,更加配得上读者的付出。最大的目标是确保新闻报道达到我们自己所设定的高标准,同时建立起足够规模的数字业务来支持我们的新闻理念。

  用受众偏爱方式呈现服务

  问:从您带队起草的《创新报告》可以看到,您注意到了《纽约时报》和竞争对手在诸如产品创作、读者开发、展览策划、建立记者个人品牌等领域都存在差距。在过去的几年里,您认为,《纽约时报》在这些方面做得如何?

  亚瑟:《创新报告》是为了提醒我们自己,《纽约时报》在数字转型方面滞后了。但是值得庆幸的是,我们的数字业务不仅在过去几年中成功实现了赶超,而且也已经开始在很多关键领域,比如,虚拟现实、交互式叙事、移动端报道等都取得了领先位置。与几年前相比,今天的新闻编辑室更加数字化、更加充满创意。

  问:大多数读者会在线浏览《纽约时报》的新闻,但《纽约时报》大部分收入还是来自印刷版。对这一现象您有所担忧吗?如果有担忧,您会采取什么方法来改变这个现状?

  亚瑟:《纽约时报》的数字业务规模目前处于领先水平,仅数字业务收入一项就超过了5亿美元,这是一个伟大的开始。但我们的目标更加远大:比如我们会用一个团队去挖掘总统候选人的财政问题,这些重大选题都需要资金支持。这就要求我们继续专注积极增加数字收入,因此,我们建立了一个团队去解决如何增加数字收入的问题。

  :《纽约时报》以后是否会停止推出印刷版?如果会有这么一天,您认为这将是什么时候?

  亚瑟:数字时代里,每天都瞬息万变。最明智的做法还是少预测。但我认为,没有任何一家报纸敢断言能够单独依赖订阅来保持赢利。我们将一如既往地为忠实的读者提供优质的新闻服务,以他们偏爱的方式呈现新闻。在过去几年里,人们已经看到我们在印刷版报纸上不断投资、持续创新,我们还有更多令人兴奋的想法等着付诸实践。

  有理由对未来充满信心

  :众所周知,《纽约时报》明年将会继续裁员。您打算明年在哪些领域裁员?

  亚瑟:我们不能简单要求人们干得多挣得少,因此我们必须有所取舍。为了《纽约时报》的发展,我们不得不选择裁员,但这并不会降低我们的报道质量。关键在于重点保护《纽约时报》的招牌栏目和特色,比如广泛的新闻覆盖面、深度调查报告、极具吸引力的视觉新闻等。在这些方面,我们会充分保证人员的充足,其他方面则可能根据综合考虑决定是否裁员。

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