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WPP资本逆袭 并购成就品牌维护策略

浏览:/ 2017-06-06 15:10

 

  2012年,全球最大传播集团WPP的营收,历史性地达到了164.59亿美元,高于行业老二15%,其17.4亿美元的净利润更是高于行业老二74%之多。

  WPP集团作为一家以并购品牌维护策略增长为原动力的企业,经过近20年的持续性并购,完成了从一家超市购物车生产商向全球最大传播集团的完美蜕变,成功实现了对老牌传播集团Omnicom的逆袭。

  自1986年起,WPP集团转身进入公关传播业,并在18个月内开展了15次并购。在这个过程中,其既享受到并购带来的增长甜头,也饱尝因并购带来的重组痛苦。伴随美国经济从1990年开始步入衰退阶段,WPP集团几乎在一夜之间就陷入了债务泥淖,此后4年一直处于债务重组的阶段,险些遭致被托管分拆的噩运。

  自我拯救之后的WPP集团,并购品牌维护策略运作显得坚毅而卓有成效。无论是对市场战略的前瞻性判断、并购目标的选择,还是对并购成本的控制、交易结构的设计、商誉资产的管理、公司资本的重构等,皆已然达到脱胎换骨之层面。

  WPP集团的成功并不能轻易被复制,更不能简单认为就是并购造就了WPP集团。WPP集团的成长,离不开其本国鼓励并购创新的资本市场监管环境,更离不开成熟的商业环境及其培育的商业文明和伦理。

  WPP集团全称为Wire & Plastic Products Group,从字面可直译为“电线与塑料产品集团”。从名称来看,很难让人想象这是一家以公关传播为主营业务的企业,甚至也想象不出其最早期的主营业务是生产超市购物车。

  也许国内公众对于WPP集团相对陌生,但是诸如奥美、智威汤逊、传立等品牌,则是在广告传播业内大名鼎鼎,这几大品牌皆属WPP集团麾下。很难想象,一家从事购物车生产的企业,可以如此变身为全球最大的公关传播集团。

  WPP集团在其掌门人马丁·索罗(Martin Sorrell)的带领下,2012年实现营业收入164.59亿美元(折合103.7亿英镑),较2011年增长3.5%,高于排名第二的Omnicom(宏盟集团)22亿美元;实现利润17.4亿美元,高于Omnicom 7.4亿美元,继续保持全球排名第一传播集团的地位。

  纵观WPP集团27年的发展史,并购品牌维护策略是其发展的主要甚至是唯一的主题,仅从1999年开始至今,WPP集团及其所属公司累计完成了约412起大大小小的并购项目,平均每年并购数目达到了30余起。一家拥有150余家公司,资产规模达到249亿英镑的全球化传播公司就此形成(图1)。

  

  有分析认为,持续的并购为WPP集团带来了近乎7%的外延增长率。但众所周知,在并购领域,大多数企业的并购并不十分成功或者说并未完全达到收购方的预期目标。WPP集团不仅完成了如此之高的并购规模,如此之快的并购频率,而且其营业收入和利润都能保持一个较快的增长态势,并在世界传播领域成功登顶,完成了对任何一家企业而言都几乎不可能完成的任务。WPP集团的并购手法究竟有什么独到之处呢?其27年的并购史又经历了哪些挫折和辉煌呢?

  雏鹰腾飞折翅

  1986年,马丁·索罗离开了正处于巅峰时期的盛世(Saatchi)广告公司,离职之时他在该公司任职财务总监已愈8年。之后,他以67.6万美元收购了Wire & Plastic Products,即WPP集团。此时的WPP集团仅仅只是一家以生产购物车为主业的上市公司,这对拥有剑桥大学与哈佛大学经济学学位的马丁·索罗而言,显然与其从业经验和志向是不相吻合的,其收购WPP集团的唯一目的就是以并购手段为自己创造出一个不可一世的广告帝国。

  在完成对WPP集团的收购后,马丁·索罗在18个月内累计开展了15次并购,使WPP集团的股价由原本的每单位50便士飙涨21倍到11英镑(1英镑等于100便士)。在这些并购项目中,以1987年花费5.66亿美元的现金代价强制收购百年广告老店智威汤逊(J.Walter Thompson,JWT)最为著名。这次收购令WPP集团一炮而红,一举奠定其在世界传播领域的地位,WPP集团初尝并购甜头。

  在此之后,WPP集团又进行了一系列的收购,如收购Einson Freeman、Anspach Grossman Portugal Inc、Reese Communications 、Target Systems等公司。到了1989年,距离完成收购JWT仅仅过了两年, WPP集团又发动了一起震惊当时业界的强制收购,以8.25亿美元现金强制收购由广告大师奥格威(David Ogilvy)创办的奥美广告(Ogilvy & Mather,OM)。

  但此时的WPP似乎不再走运,美国经济从1990年开始步入衰退阶段,爆发信用危机。作为与经济发展高度相关的行业,WPP集团几乎在一夜之间就陷入了债务泥淖,此后4年一直处于债务重组的阶段,WPP集团这架并购机器也暂时停止了运转。

  回顾WPP集团当时债务危机的成因,有两大教训值得总结:

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