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企业要从企业整体战略的层面来理解公关、引领

浏览:/ 2018-08-23 11:40

 

在国人旧有的思维中,“公关”一词要么总有些许暧昧、些许黑箱的意味;要么就是无聊的炒作;再者就是关系运作。事实上,在现代企业管理实践中,公关是企业必需的、必备的一种管理运作机制。在涉及到公共管理领域时,媒体和舆论经常批评它们存在“缺乏长效机制”、“头痛医头、脚痛医脚”等问题。其实,企业管理领域在公关方面也常犯此种毛病,而且不限于某种类型的企业。这背后隐藏着战略管理的缺陷。
没有利益动机为公关摇旗呐喊,而是现实中商业实践在此方面的落后着实让人遗憾太多。看不下去,聊撰此文。这些都有活生生的例子摆在面前。在此仅列举今年发生的三个实例:(1)国际某知名日用品由于产品质量争端而再次陷入被动局面,尽管这种局面对其而言早有先例,但是此次其处理手段和措施着实让人啼笑皆非,甚至在处理过程中新出台漠视法律与民众反应的霸王条款。尽管后来争端平息,但不禁让人疑问这就是全球化的先进管理经验?(2)国际某知名电子产品同样由于产品质量争端而陷入消费者的质疑和索赔之中,但是其应对策略和能力更是让人疑惑。这就是与国际化经营配套的现代管理模式?(3)长久以来国内某些网站因为软件是否具备“流氓”性质而与网民争持不断,非要逼得网民搞出一个同盟来与之对簿公堂,直到最后国家出台相应法规予以解决。这就是我们一直追捧的新经济企业的管理能力?
上面的案例仅只是沧海一粟。尽管随着时间的流逝,上述类似问题总会得到解决,毕竟企业还是要经营下去。但是上述例子中相关企业所采取的措施和手段看似强势,其实是一种被动挨打的招数。人都说“长痛不如短痛”,而它们采取的实质是“短痛不如长痛”。此类企业往往存在着两种心理。一是侥幸心理。幻想着“惹不起咱躲得起”,对于利益相关者的各种诉求不真诚应对而是尽力回避,将这些诉求臆想为只是少部分人的反应,或者甚至是其他竞争对手在背后使坏。这是一种掩耳盗铃的心态。在媒体、社会舆论和公众意识高度发达的今日,后果可想而知。即使真是竞争对手使坏,也要知道“苍蝇不叮无缝的蛋”。二是从众心理。反正同行大多这么干,或者自己在许多地方都是这么干,即便现在碰到了问题,反正法不责众,早有成型的先例在那里摆着哩。这是一种闭关自守的心态。现今已经是全球化、信息化时代,如果不慎重对待各区域差异,尊重各国、各地自身的法律、标准、文化传统、意识心态等,结局不言而喻。这两种心理可谓从战略管理层面忽略公关的一种商业文化根源。对于任何企业而言,它们都是两种极为危险的心态。如果一个企业是两种心态兼而有之,那么就已处于双重危险的境地。
                                                                                     
除了文化根源,这种问题与企业自身的战略管理水平直接相关。在本人所接触到的企业管理项目中,经常会发现,有些国内企业在战略管理层面并未给予公关以足够的重视,甚至根本就未提及公关,而部分国际知名企业同样难以逃避此问题。在有机会拜读的各种国内外企业战略规划报告中,“公关”在其中篇幅微乎其微,这只是一种表象,更重要的战略规划报告、战略管理制度缺乏那种将公关作为真正的战略层面问题来看待的意识。这主要是由于在多数情况下,企业都将公关仅视为营销或广告职能中的一个模块而加以对待;或者对公关理解偏颇,片面地强调政府关系、或客户关系等等,公关变成了关系的代名词。实际上,对公关的重视和理解程度,主要取决于企业高层以及企业内部专业管理部门对公关的实质“沟通”的切实领悟和把握;当然,现阶段商业法律、政策、标准等的有待完善也使得在此方面的忽视或大意暂时无关痛痒。
之所以要将公关作为一种战略来看待,还有一个很重要的原因,就是在社会经济迅速发展的时代,商业环境其实是越来越复杂。企业所面临的各种环境、各种突发事件、各种风险、各种利益群体多种多样。但是企业对于自身所面临的各种危机和风险却缺少系统的理解。对于各种危机和风险,企业需要有事前预警、事中处理、事后补救与完善的应对机制。对于这套机制而言,公关贯穿始终,绝不仅只是营销功能中的一个组成部分,也非通常所说的品牌管理的一个环节。战略管理是决定企业各项管理的龙头,在战略层面如对此不重视,那么将导致“真正的公关”行同虚文。
当然,企业内部也有很现实的因素,这取决于企业人员是经济中人、以及企业是一种经济组织的本性。就以管理比较完善的企业碰到公关问题时来说事。对外企业是一个整体,对内企业是各种资源的统一整合平台,但同时企业内部各层面、各部门之间又是不同的利益群体。在战略管理制度强调企业业绩的前提下,当出现公关危机时,高管层首先重点考虑的是如何给股东层一个交待,以免影响股东对经营层的整体考核和评价,而不是给社会公众一个交待;作为公关活动的专业部门,例如市场部、营销部等,首先想到的则往往是怎样把问题盖住,最好是大事化小,小事化了,以免影响自身部门的业绩和考核,而不是公关危机中的利益相关者;如果公关问题与企业内部运营某一环节相关,例如研发环节、生产环节、或流通环节等,该环节同样会全力考虑怎样最大可能的降低甚至消除自己的责任,以免影响自身的业绩评价。那么对于股东呢?只要年底所投资的企业利润回报能够交差即可,其他问题有经营层扛着呢。在这样的运作处理下,企业内部各层面、各部门的正常反应汇总起来,必然会出现前面所举三个例子中的问题。由此,企业在公关处理上为什么会出现许多看似幼稚甚至是贻笑大方的问题,实则有很深的内部利益因素以及博弈运作原因在内。从长远看,这对于企业和股东实际是一种损失,获得短期利益的同时而损失长期利益,而长期利益正是企业价值的所在;除非该企业只愿捞一把就走,或者股东只愿投机搞点钱而已。回到先前所举的那三个例子,当时国内电视台曾对公众做过调查,绝大多数的民众对于这样的企业会失去信任和信心,而这在竞争激烈的现代商业环境中则是非常可怕的事情。要避免这样的问题、这样的损失,只能从根源上来改变,那就是完善企业的战略管理,将公关作为一种真正的战略纳入其中。
我们强调将公关作为一种真正的战略来看待,并非局限在企业要有公关战略或公关计划上,而是“企业要从企业整体战略的层面来理解公关、引领公关的发展”,必须切实做到这一点。从本文的分析中我们早已得知,如果不这样做,那么企业的公关战略、公关计划制定得再漂亮,终将是一纸空文;而企业也将在被动的公关、低效的公关中疲于奔命,不得其所。

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